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　　近几年ღღ✿★，房企业绩持续下降ღღ✿★，促房企调整组织架构ღღ✿★、业务转型ღღ✿★，适应房地产新形势ღღ✿★。 一方面ღღ✿★，调整管控架构ღღ✿★，对总部和区域公司进行调整ღღ✿★，改善管理ღღ✿★，降本增效ღღ✿★。 另一方面ღღ✿★，部分上市公司剥离房地产重资产开发业务ღღ✿★，转型轻资产ღღ✿★，适应行业发展趋势ღღ✿★。

　　2021年以来ღღ✿★，百亿企业销售额均值持续下降ღღ✿★，销售额增速持续负增长ღღ✿★。2024年ღღ✿★，百亿企业销售额均值为434.2亿元ღღ✿★，仅为2020年的三分之一ღღ✿★，销售额均值同比下降30.9%ღღ✿★，连续四年下降k8凯发天生赢家一触即发人生ღღ✿★。

　　销售额持续下降出气吧ღღ✿★，导致企业人均创利有所下降ღღ✿★。2023年ღღ✿★，房地产开发企业人均销售额为430万元ღღ✿★，相比2021年高点时下降29.2%ღღ✿★；房地产开发企业人均营业利润40.7万元ღღ✿★，相比2018年高点时下降36.6%ღღ✿★。房地产行业人效在持续下降ღღ✿★，企业经营效率下降ღღ✿★，表明房企经营面临的压力在持续加大ღღ✿★。

　　面对市场调整ღღ✿★，房地产企业主动求变ღღ✿★，通过内部调整ღღ✿★，不断以崭新发展状态适应环境变化ღღ✿★，以期保持更好ღღ✿★、更长远的发展ღღ✿★。2021年以来ღღ✿★，房企组织架构调整逐渐常态化ღღ✿★，调整频次高ღღ✿★、变革动作快ღღ✿★，均体现出企业变中求存求好的发展态势出气吧k8凯发天生赢家一触即发人生ღღ✿★。

　　调整管控架构ღღ✿★，管理更加扁平化ღღ✿★。当前ღღ✿★，多数房地产企业均采用“总部-区域”两级化管控结构ღღ✿★。企业总部扁平化ღღ✿★，一方面可以有效避免总部“头重”ღღ✿★，失去对市场快速的反应ღღ✿★；另一方面使总部可以作为职能部门ღღ✿★，在资源配置中发挥更大的资源整合和协同作用ღღ✿★，进一步提升管理效能ღღ✿★。如2025年3月k8凯发天生赢家一触即发人生ღღ✿★，中国金茂将“总部—区域—城市”三级管控架构ღღ✿★，调整为“总部—地区”二级管控架构ღღ✿★，取消华北ღღ✿★、华东ღღ✿★、华南ღღ✿★、华中ღღ✿★、西南五个区域公司ღღ✿★，对现有城市公司撤并重组调整为14个地区公司ღღ✿★。2月ღღ✿★，联发集团总部多个部门合并ღღ✿★，撤销所有城市公司ღღ✿★，设立10个事业部ღღ✿★。

　　区域合并ღღ✿★，聚集资源进行优势区域深耕ღღ✿★。区域深耕是当前房地产企业发展战略之一ღღ✿★，通过或对发展前景较弱的区域进行裁撤或合并ღღ✿★，既可以降低管理成本ღღ✿★，又能够缩短管理半径ღღ✿★，使企业有效聚集资源进行优势区域深耕ღღ✿★，通过集约化的管理ღღ✿★，提升运营效能出气吧ღღ✿★。2024年以来ღღ✿★，头部房地产企业均持续进行区域合并ღღ✿★。

　　总部架构调整ღღ✿★，更加专业化ღღ✿★、平台化ღღ✿★，以提升管理效率ღღ✿★。2024以来ღღ✿★，中交地产ღღ✿★、保利发展k8凯发天生赢家一触即发人生ღღ✿★、万科等纷纷对总部架构重新梳理ღღ✿★，或根据业务调整职能部门ღღ✿★，或精简不必要的职能部门ღღ✿★。如2024年11月ღღ✿★，保利发展年度第9次临时董事会全票通过将总部架构重新梳理为7个中心+4个办公室（原为10个中心+4个办公室）ღღ✿★，原“地产管理中心”变更为“运营管理中心”ღღ✿★。

　　公司调整发展战略出气吧ღღ✿★，业务轻型化ღღ✿★。2024年以来ღღ✿★，部分企业剥离房地产开发业务ღღ✿★，推动公司向轻资产业务转型ღღ✿★。伴随行业进入调整期ღღ✿★，房企经营压力增加ღღ✿★，轻资产业务有利于企业降低负债ღღ✿★，实现快速转型ღღ✿★。当前ღღ✿★，华远地产ღღ✿★、美的置业ღღ✿★、迪马股份ღღ✿★、中交地产等企业均已剥离房地产开发业务ღღ✿★，实现了新的业务和组织架构调整ღღ✿★。

　　近年来ღღ✿★，房企在行业变革中不断转向高质量发展ღღ✿★，在优化中不断锻造自身的硬实力与核心竞争力ღღ✿★。自2021年 ღღ✿★，房企通过组织架构积极调整ღღ✿★，主动适应当前新形势ღღ✿★，其本质还是通过精细化管理出气吧ღღ✿★、业务转型ღღ✿★，降本增效ღღ✿★，不断提高自身运营管理能力ღღ✿★，以期在风云变幻的行业发展中走得更稳更久更好ღღ✿★。

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